MODELO CLÁSICO
Ventajas
Se enfocaban a la eficiencia de la producción.
Había énfasis en tareas y tecnología.
Especialización por la división del trabajo.
Desventajas
No existía la motivación al personal.
Al hombre se le tomaba como una máquina.
No había reconocimientos a sus esfuerzos.

MODELO HUMANISTA.
Ventajas
Motiva al trabajador.
Toma en cuenta las necesidades del personal
Hay recompensas por los esfuerzos.
Desventajas
La recompensa se puede convertir en requisito.
Pérdida del control sobre los grupos sociales dentro del ambiente laboral.
Desinterés de parte del personal.
Los trabajadores ya no trabajan por gusto, si no por esperar la recompensa.

MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL
Este modelo tiene énfasis principalmente en las tareas y la tecnología, ya que se basa en la especialización a través de la división del trabajo tomando en cuenta que la tecnología es de suma importancia, ya que el hombre se dedicaba al manejo de maquinas y este era tomado como tal y por consecuencia no existía la motivación. Se hacía especialización en la producción siendo esta la más importante y no tomando en cuenta las necesidades que requería el personal para realizar sus actividades dentro del área de trabajo, creando un ambiente de trabajo tenso añadiéndole estrés y por tal motivo existía desinterés por parte de los trabajadores.
Se basaba en lograr la eficiencia máxima a través de la simplificación de las tareas.
Este modelo provocaba monotonía, ya que existía una estandarización de sus actividades, y el trabajador no participaba en la toma de decisiones ya que no encontraba interés propiciando un ambiente laboral rutinario y las actividades eran individualistas.


MODELO HUMANISTA.
El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la organización, como un medio para satisfacer sus necesidades individuales y aumentar la moral del personal.
Este modelo se enfatiza en las relaciones en grupo y se preocupa por los cargos que cada miembro de la organización ocupa, tomando en cuenta las decisiones de los empleados para dirigirse al cumplimiento de metas y objetivos.
Las remuneraciones son de suma importancia en este modelo, porque son una forma de motivar a los trabajadores y coadyuvar al desarrollo de las actividades encomendadas.
Existe el reconocimiento de los esfuerzos e incentivos que ayudan a la motivación del personal, para desarrollar la motivación en estos mismos y se sientan comprometidos con su trabajo, al igual que se crean grupos sociales para crear una sana interacción y dinamismo dentro de estos mismos para una mejor convivencia laboral.

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO (VENTAJAS Y DESVENTAJAS)

1. METODO DE INCIDENTES CRITICOS
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso).
VENTAJAS
• Énfasis en resultados positivos, así como mejoramiento de estos.
• Estudio del comportamiento humano
• Elimina resultados negativos
DESVENTAJAS
• No toma en cuenta la normatividad
• Elimina aspectos negativos sin fundamentarse
• Suele presentarse confusión por parte de los trabajadores al momento de llevar acabo este método.
2. METODO DE COMPARACION POR PARES
Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos.
VENTAJAS
• Se realiza en grupos de dos personas
• Se califica solo un aspecto
• Se analizan factores negativos y positivos
DESVENTAJAS
• Se aplica mucho trabajo y necesita mucho tiempo de empleo su elaboración
• Solo se califica un aspecto
• Suelen presentarse complicaciones al momento de evaluación

3. METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo "+" o "S") y aquellos que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño (signo"-" o "N").
VENTAJAS
• Se realizan preguntas en forma de frases relacionadas con el comportamiento de los trabajadores.
• Se analizan aspectos personales como laborales de cada persona
• Se analizan aspectos negativos y positivos del personal
DESVENTAJAS
• Su proceso es largo
• Suelen mentir los trabajadores
• No es muy confiable debido al margen de error al momento de contestar los trabajadores

4. METODO DE AUTOEVALUACION
Es el método mediante el cual se le pide al empleado hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizarse sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de evaluación del desempeño ya descritos.
VENTAJAS
• El análisis es realizados por los mismos trabajadores
• Se presentan solo las características del desempeño que para los trabajadores son fundamentales e importantes
• Se auxilia de formularios de otros métodos
DESVENTAJAS
• La mayor parte de los trabajadores no son sincero con su autoevaluación
• Un gran margen de error
• Solo se hace una evaluación de características relacionas con el desempeño y no va mas haya.

5. METODO DE EVALUACION POR RESULTADOS
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período.
VENTAJAS
• Se fundamenta en la administación por objetivos
• Se analiza el avance de cada objetivo planteado
• Sirve el resultado sirve como fundamento de futuras evaluaciones
DESVENTAJAS
• No se tiene un contacto con el personal
• El funcionamiento de este método lo determina el supervisor
• El resultado solo depende de las actitudes del supervisor

6. METODOS MIXTOS
Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de los modelos de Evaluación de Desempeño.
VENTAJAS
• Se manejan varios métodos a las misma vez
• Se puede auxiliar de varios formatos
• La utilización de varios métodos nos ayuda a que se pueda evaluar no solo un aspecto del desempeño, sino varios elementos del mismo.
-Existe la retroalimentacion de los puntos debiles del subordinado.
DESVENTAJAS
• El manejo de varios métodos suele presentar confusión al momento de la evaluación
• No se hace énfasis en un solo método
• se emplea mucho tiempo para lograr la evaluación en comparación de la utilización de un solo método

EVALUACION DE R.H POR COMPETENCIAS

1. De las 4 definiciones de evaluación por competencias explica cual de ellas tiene mejor descripción del concepto y permite comprender los elementos de una competencia en el desempeño de un función.

La definición mas acertada desde mi punto de vista es la que nos hace mención que:
“La evaluación es definida como la evaluación de logros. El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. Para ser juzgados como competente, el individuo deberá demostrar su habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con las normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo”. (Whitear, 1995).

Por otra parte esta definición es muy completa ya que logra no solo explicar que es la evaluación, sino que también nos da un panorama amplio de lo que se necesita para lograr la evaluación de una forma correcta, y así lograr que el individuo sea el adecuado para desempeñas determinadas funciones dentro de una organización.

2. Elabora una reflexión de la evaluación tradicional y la evaluación de competencias; en esta reflexión se debe abordar en cual de ellas cobra importancia del desempeño laboral.

La evaluación tradicional esta mas centrada evaluación los aspectos que engloban a los recursos humanos de una formas mas sencilla, y menos profunda con el desempeño de cada una de las áreas de las organización, ya que solo evalúa aspectos como:
• La no consideración de preguntas al momento de evaluar
• Los evaluadores no participan en la elaboración de objetivos
• El evaluador juega un papel pasivo
De esta manea hace que el buen entendimiento de una evaluación de manera tradicional sea más comprensible para el personal.
En cambio la evaluación de competencias es mas dinámica al momento de evaluar al personal, ya que la forma en que es aplicada suele ser mas usual al momento de ser aplicada a la administración de la empresa, ya que no solo se basa es evaluar, sino que busca encontrar los factores que logran hacer que el desempeño del personal sea optimo.

3. En la evaluación de competencias una característica es la de no hacer comparaciones entre trabajadores, menciona tu punto de vista en relación con esta característica en la evaluación del desempeño.

Desde mi punto de vista creo la aplicación de evaluación solo por grupos es no es buena, ya que si analizamos que el desarrollo por competencias busca que se tenga un buen ambiente de trabajo que logre que cada individuo logra desempeñarse de la manea adecuada, y para saber esto es necesario hacer estudios de manera individual para así saber cada uno de los aspectos que impidan el desarrollo optimo del personal.

4. Cual es la transcendencia de obtener evidencias y compararlas con un estándar en el desempeño laboral.

La principal trascendencia de la obtención de videncias es de suma importancia ya que esto nos ayudara a tener un panorama mas amplio y preciso de la misma evaluación, y por consecuencia llevar a cabo la elaboración de estándares que sea un elemento cualitativo y cuantitativo de la obtención de datos de la evaluación y de esta manera tener lo elemento básicos para conocer todo los aspectos que envuelven a la evaluación por competencias. Por otra parte la elaboración de estándares nos ayuda a precisar de forma mas detallada el contenido de una realización laboral o logro laboral.

5. Analiza el caso práctico del mapa funcional del documento y expresa tus puntos de vista e identificar los elementos que integran la estructura de dicho mapa funcional.

Los puntos de vista en relación con este mapa es que es muy amplio al momento de describir las funciones productivas para lograr los objetivos generales de determinadas actividades dentro de las organizaciones, ya que de esta manera se logra sabe las actividades que se deben hacer para lograr los objetivos y las funcionas básicas para conforma unidades de competencia, ya que estas son realizadas por mismo trabajadores.
Los elementos que los integran son:
• Propósito principal
• Funciones para lograr dicho propósitos
• Tareas de cada una de esta funciones

6. Cual es el papel y la relevancia de una norma de desempeño.

Las normas de desempeño deben y son de suma importancia ya que con estas se establecen que las evidencias necesarias son base para la evaluación de competencias, de las misma manera es necesario que al momento de llevar dicha evaluación en relación con las normas si se presentan cambios y dudas es necesario realizar los cambios pertinentes por el evaluador y de esta manera tener normas actuales dentro de la empresa al momento de llevar acabo la evaluación por competencias.

CUESTIONARIO DE MODELO DE GESTION DE COMPETENCIAS

1. ¿Cual es la diferencia ente el modelo clásico y el de competencia?
El modelo clásico se centra en la realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.
El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias.
2. Diferencia entre gestión y administración.
La gestión se refiere a todos los procesos, datos información que se maneja para los recursos humanos conocer las características que deben de tener las personas.
Administración es una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo.
3. Como se representan las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo-causal.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.
· Motivaciones - Habilidades
· Rasgos de carácter
· Concepto de uno mismo
· Conocimientos

4. Cuales son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencia.
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos serán explicados a continuación:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.
5. Cual es a finalidad de la entrevista de incidentes críticos.
Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas criticas de trabajo en situaciones especificas.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las siguientes:
· Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los paneles de expertos.
· Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación especifica en el ambiente político de una organización especifica).
· Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías.
6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo.
1. Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica, objetividad y firmeza.
2. Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación.
3. Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales.
La habilidad o talento de comunicación y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente la comunicación, y la cual estos últimos definen como la capacidad del líder para influenciar y organizar significados para los miembros de una organización.
Puede decirse que realmente el líder debe ser un comunicador por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar varias formas y técnicas de comunicarse.
7. Que son las competencias genéricas.
Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:
1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir.Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.
8. A que se refiere evaluación del desempeño por competencias.
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.
9. Como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.
10. Que es un plan de carrera en el enfoque de competencias.
El plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos .

MODELO POR COMPETENCIA

El modelo de competencia es un modelo que busca precisamente identificaresas caracteristicas que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias. Este modelo lo que busca es saber como va actuar un individuo en el área de trabajo y que no se discriminen entre los integrantes de la organización.

Podemos decir que se toma como patrón a las personas que han tenido éxito para que a las que no lo han tenido se les pueda dar tips para que estos sobresalgan y puedan tener éxito.
Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta.

La competencia = aprendizaje. Primero que nada debe existir un cambio en la persona, principalmente en la conducta, esto es porque puede ser una clave para encontrar nuevas oportunidades en la vida y esto nos puede llevar al éxito.

"la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".

Lo importante de las competencias es que dentro de un grupo de trabajadores sobresalga la persona que ha decidido modificar su carácter, conducta, actitudes, valores, entre otros, todo esto para que sea identificada rápidamente por los demás y ellos se motiven a ser diferentes para que todos trabajen en conjunto.

Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes.

" la actualización y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía"

El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles.

SINTESIS DE R.H POR COMPETENCIAS

Modelo básico DACUM
Es una metodología de análisis cualitativo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas.
Este modelo se realiza en base a una ocupación principal, desglosándola en funciones, que a la vez estas están conformadas por tareas.
Especificaciones
Habilidades
Actitudes y conductas
Conocimientos
Manejo de maquinas, equipo y materiales

Pasos para poder realizar este método son:
Los trabajadores expertos describen su trabajo
Aplicar conocimiento, conductas, habilidades, herramientas y equipo
Panel de trabajo
Disponibilidad de un buen facilitador de la metodología
Planificar el taller. Este tiene que ser diseñado por las personas que van a realizar el método
Ejecución, Elaboración, Validación, Agregación de criterios, Resumen final Publicación.

Proceso:
Definir la ocupación a establecer en el método
Lluvia de ideas
Establecer las funciones
Tareas por función

Fortalezas
Lenguaje sencillo
Implementado por empleados
Método flexible

Debilidades
Materiales didácticos elaborados pueden estar orientados de modo excesivo a tareas
Al reducir el papel del trabajador a una serie de funciones y tareas, genera un fuerte parecido con la concepción taylorista, de diseño del trabajo.
Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de ocupación y aun de puesto de trabajo el análisis funcional puede efectuarse desde el nivel de sector y empresa con una visión más sistémica de trabajo y su contexto.

AMOD
Recibe su denominación por la expresión A “MODEL” este es efectivamente un modelo que utiliza como base al DACUM

Proceso general:
Realizar proceso Dacum hasta obtener la matriz validada
Ordenamiento de las tareas de cada función; desde la más fácil hasta la más difícil
Estructurar modelos combinando tareas aun de diferentes funciones.

En el AMOD, se trata de tomar las tareas, aun desde diferentes funciones, y organizarlas siguiendo
el criterio:
• ¿Con qué empieza la formación?
• ¿Con qué continúa?
• ¿Con qué termina la formación?


El SCID
(Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum) es una metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo.
Para aplicar el SCID se debe iniciar elaborando la matriz DACUM y de ahí en adelante se sigue con los pasos que se referirán a continuación.

En la fase de análisis del SCID se lleva a cabo una detallada revisión de las tareas que integran cada función establecida en la matriz DACUM.
Luego viene la fase de operación o ejecución de la capacitación, de acuerdo con lo planificado, teniendo en cuenta que el SCID exige realizar la evaluación formativa de los aprendizajes y documentar la operación.
Por último, el SCID incluye la realización de una evaluación sumativa (al final de la ejecución) que permita analizar la ejecución y generar retroalimentación para una posterior aplicación del programa de formación.

Las etapas posteriores del SCID son: la ejecución del aprendizaje y la evaluación del programa como un todo. De esta forma se cerraría el ciclo analizando si se elevó el nivel de competencia de los participantes, si los contenidos tuvieron relevancia con el empleo y otras variables como la evaluación que hacen los empleadores sobre la calidad de los egresados.

El análisis funcional (AF)
Otra forma más reciente de ver el mundo del trabajo partió de analizar la relación entre el todo y sus partes integrantes; concebir el trabajo como facilitador del logro de los objetivos; ubicarlo en el contexto organizacional. A diferencia de los métodos hasta ahora utilizados que se centran en revisar las funciones, tareas y ocupaciones con referencia a una ocupación sin examinar las relaciones con su contexto organizacional, el AF empezó a considerar la función de cada trabajador en una relación sistémica con las demás funciones y con el entorno organizacional mismo.


El método ETED
El análisis constructivista, basado en la actividad trabajo, tiene su origen y mayor desarrollo en Francia.

En el ETED, el trabajo competente se caracteriza por:
• La capacidad de enfrentar imprevistos
• La dimensión relacional
• La capacidad de cooperar
• La creatividad.

El ETED exige la observancia de dos principios:
– Variabilidad. Hay que mostrar el trabajo en su variabilidad
– Tecnicidad. Hay que otorgar un justo lugar al accionamiento de la máquina, la puesta en marcha del método de trabajo, la aplicación de los reglamentos y también a la intervención sobre el material.

El ETED describe el núcleo de los empleos entendido como empleo tipo según tres tipos de criterios:
a. la finalidad global o rol profesional
b. la posición en el proceso de producción
c. el rol de interface.

Los pasos para aplicar el ETED son:
– Identificación de actores
– Entrevistas
– Estructuración de la información
– Escritura y formalización de cada noción
– Retorno y validación a los grupos técnicos formados por los titulares de los empleos.

PRIMA VACACIONAL, AGUINALDO Y FINIQUITO

PRIMA VACACIONAL
Los trabajadores tienen derecho a una prima vacacional no menor de 25% sobre salarios que les correspondan durante el período de vacaciones. En muchas empresas existe como prestación mayor número de días de prima vacacional y puede ser diferente para diferentes grupos de empleados. Cuando un trabajador deja el empleo se le debe pagar en ese momento sus vacaciones y prima vacacional pendientes de pago y sus vacaciones y prima vacacional proporcionales.
Percepciones por concepto de Prima de vacaciones:
El período de pago o la frecuencia es de acuerdo a convenio laboral.
Mínimo 25% de la percepción por vacaciones.

AGUINALDO
El aguinaldo es una gratificación anual que toda empresa tiene la obligación de otorgar a su personal, normalmente al fin de año.
El artículo 87 de la LFT establece que el aguinaldo mínimo será el equivalente de 15 días de sueldo base y que deberá cubrirse antes del 20 de diciembre de cada año.
También establece que los trabajadores que por cualquier motivo no laboren durante todo el año, tendrán derecho al pago de la parte proporcional del aguinaldo conforme al tiempo trabajado, aunque no establece si este tiempo debe computarse por días, semanas o meses completos.

FINIQUITO
El finiquito es un documento, realizado en papel por el que se pone fin a la relación laboral existente entre el trabajador y el empresario. Con su firma el empresario queda libre de abonar cantidad alguna al empleado, y este queda libre de la obligación de trabajar a las órdenes del empresario.
El hecho de la firma del finiquito no implica la aceptación del despido, sino la aceptación de la liquidación, siempre y cuando no se consigne en el finiquito que "con ello se da por saldado y finiquitado por todos los conceptos sin que quepa reclamación alguna", o a ello, se haga la salvedad por el trabajador, de no estar de acuerdo con el despido y que lo recibe en calidad de recibo por lo saldado, siempre que con la cantidad se esté conforme. (En caso contrario, únicamente consignar cantidad recibida).

El finiquito incluye:
•El Salario de los últimos días trabajados del mes en el que cesa.
•El pago de las Vacaciones no disfrutadas (calculadas desde el 1 de enero del año en curso hasta el día de cese a razón de 2,5 días por mes y descontando los días disfrutados si los hubiera.)
•Las Pagas extraordinarias: Las pagas extraordinarias pueden ser semestrales, en cuyo caso, solo recibiría la paga del semestre en el que cesa. Se calcularía desde el inicio del semestre hasta la fecha de cese. (Si fuesen anuales, se recibirían las dos pagas extraordinarias calculadas desde la última vez que las recibio hasta la fecha del cese.
•Otros conceptos: Se incluirían posibles indemnizaciones (cómo puede ser el caso de algunos contratos de duración determinada) y otras pagas extraordinarias reguladas en el convenio aplicable (cómo por ejemplo la paga de marzo o beneficios).